El efecto halo

Phillip Rosenzweig es profesor de la escuela de negocios suiza IMD. Hace un par de años publicó "The halo effect and other delusions that deceive managers”, un libro en el que ataca muchas de las recetas propagadas por conocidos gurús del "management" y el mundo de la empresa, al considerar que se fundan en ideas erróneas y/o investigaciones superficiales. Rosenzweig mantiene que a los textos más exitosos les falta rigor científico y, a menudo, sólo reúnen relatos entretenidos, llenos de inspiración pero sin bases sólidas, que pueden conducir a graves errores a los hombres de empresa, si son seguidos al pie de la letra.

En su argumentación utiliza el conocido como "efecto halo", ese fenómeno por el cual asumimos que si una persona es buena haciendo A, también lo será haciendo B, C y D (o, al contrario, si es mala haciendo A, también lo será haciendo B, C y D). El término fue utilizado por vez primera por Edward Thorndike, un psicólogo conductista norteamericano que lo utilizó en 1920 para describir cómo evaluaban los oficiales del Ejército estadounidense a sus soldados. Thorndike descubrió que los clasificaban de manera general como buenos o malos. De pocos soldados se decía que tenían ciertas habilidades pero carecían de otras.

Trabajos posteriores en torno al "efecto halo" no vinieron sino a confirmar como demasiado a menudo, a partir de una característica determinada, sacamos conclusiones en torno a las personas que no tienen por qué ser ciertas. Por ejemplo, la mayoría de las personas dan por sentado, inconscientemente, que la gente rica, famosa y poderosa es más inteligente y digna de confianza que los individuos corrientes.

Por continuar con el trabajo de Rosenzweig, éste mantiene que: "Much of our thinking about company performance is shaped by the halo effect … when a company is growing and profitable, we tend to infer that it has a brilliant strategy, a visionary CEO, motivated people, and a vibrant culture. When performance falters, we’re quick to say the strategy was misguided, the CEO became arrogant, the people were complacent, and the culture stodgy … At first, all of this may seem like harmless journalistic hyperbole, but when researchers gather data that are contaminated by the halo effect – including not only press accounts but interviews with managers – the findings are suspect. That is the principal flaw in the research of Jim Collins’s “Good to Great”, Collins and Porras’s “Built to Last”, and many other studies going back to Peters and Waterman’s “In Search of Excellence”. They claim to have identified the drivers of company performance, but they have mainly shown the way that high performers are described.... For all their claims of voluminous data and rigorous analysis, their research is fundamentally flawed— and their conclusions about the drivers of company performance are unfounded".