Error lingüístico en la campaña del Windows 7

Tal vez sea sólo una anécdota, pero el error lingüístico cometido en uno de los anuncios de la megacampaña publicitaria de lanzamiento del nuevo Windows 7 en Estados Unidos contrasta con la supuesta meticulosidad en la programación del nuevo sistema operativo. Donde dice "less" debería decir "fewer". Seguro que en Microsoft la metedura de pata de la agencia Crispin Porter + Bogusky no les habrá hecho mucha gracia.

La importancia de medir la Comunicación de una empresa

¿Qué porcentaje de su tiempo dedica un Dircom a evaluar el trabajo de su departamento?

Medir y evaluar deberían ser componentes esenciales de cualquier actividad directiva, incluida la de Comunicación, ya sea en el ámbito corporativo o comercial. A través de estas actividades, se analizan todas las informaciones y comunicaciones que la empresa genera, de manera intencionada o no, hacia sus públicos objetivos, así como se examina la forma en la que estos perciben a la empresa.

Lamentablemente, en las organizaciones españolas todavía no está instalada la cultura de la medición, ni se promueven que las decisiones estén basadas en datos y hechos antes que en la experiencia (como resulta más habitual en otras culturas empresariales). Tal vez sea ésta la razón que explique el pequeño esfuerzo que muchos Dircom realizan en materia de evaluación.

Obviamente, si a un departamento de Comunicación no le resulta posible demostrar el valor de su actividad ante la Dirección y otros departamentos de la empresa, será muy complicado que pueda captar nuevos recursos para el desarrollo de su actividad o, incluso, justificar su misma existencia en la organización.

Por otra parte, si no hay establecidos planes de Comunicación (otra gran carencia en muchas organizaciones) también resultará imposible medir el impacto de la Comunicación que se está desarrollando, si previamente no se ha identificado de manera precisa qué se pretendía alcanzar en materia, por ejemplo, de conocimiento, comprensión, cambios de actitud o comportamiento.

Resulta curioso lo habitual que se ha vuelto ver a muchos Dircom mencionar la palabra “estrategia”, y constatar luego que la medición en sus organizaciones parece estar relegada a un segundo plano, o incluso devaluada, cuando en realidad ambos conceptos deberían estar estrechamente ligados.

¿Conversar?

Una de las grandes aportaciones de Internet y de las conocidas como Nuevas Tecnologías al mundo de la comunicación empresarial es la interactividad. Los grandes gurús nos advierten una y otra vez que los viejos métodos de comunicación "one-to-may" (en inglés les suena mejor) o unidireccionales se están quedando obsoletos. La empresa, recuerdan, en el terreno de sus relaciones con clientes, ofrecía sus productos o servicios despreocupándose de la respuesta del cliente. Ésta, en todo caso, se limitaba a la compra o no de los productos/servicios. Hoy las innovaciones tecnológicas restauran la interactividad, que posibilita el diálogo entre las empresas y sus públicos objetivo. En consecuencia, todos aquellos que nos dedicamos a la comunicación debemos, como condición de competitividad, aprender a utilizar las posibilidades que nos brinda la tecnología para conversar. ¿Conversar? Anoche, en una de estas múltiples tertulias que se emiten por televisión, el moderador tuvo que levantarse de su asiento y prácticamente agarrar a alguno de sus contertulios para poder dirigir el debate. Estos últimos no paraban de vociferar e interrumpirse los unos a los otros, llegando al borde del insulto. Una escena bastante familiar en televisión, ¿verdad? Cuando sigo los debates que se organizan en Internet, a través de foros, redes sociales, blogs, etc., veo más de lo mismo, o quizás peor. Insultos, descalificaciones, calumnias, ... y, en el mejor de los casos, reiteraciones de posiciones ya manifestadas, con escaso avance en los argumentos. ¿Conversar? Pero, ... ¿nosotros sabemos conversar?

El efecto halo

Phillip Rosenzweig es profesor de la escuela de negocios suiza IMD. Hace un par de años publicó "The halo effect and other delusions that deceive managers”, un libro en el que ataca muchas de las recetas propagadas por conocidos gurús del "management" y el mundo de la empresa, al considerar que se fundan en ideas erróneas y/o investigaciones superficiales. Rosenzweig mantiene que a los textos más exitosos les falta rigor científico y, a menudo, sólo reúnen relatos entretenidos, llenos de inspiración pero sin bases sólidas, que pueden conducir a graves errores a los hombres de empresa, si son seguidos al pie de la letra.

En su argumentación utiliza el conocido como "efecto halo", ese fenómeno por el cual asumimos que si una persona es buena haciendo A, también lo será haciendo B, C y D (o, al contrario, si es mala haciendo A, también lo será haciendo B, C y D). El término fue utilizado por vez primera por Edward Thorndike, un psicólogo conductista norteamericano que lo utilizó en 1920 para describir cómo evaluaban los oficiales del Ejército estadounidense a sus soldados. Thorndike descubrió que los clasificaban de manera general como buenos o malos. De pocos soldados se decía que tenían ciertas habilidades pero carecían de otras.

Trabajos posteriores en torno al "efecto halo" no vinieron sino a confirmar como demasiado a menudo, a partir de una característica determinada, sacamos conclusiones en torno a las personas que no tienen por qué ser ciertas. Por ejemplo, la mayoría de las personas dan por sentado, inconscientemente, que la gente rica, famosa y poderosa es más inteligente y digna de confianza que los individuos corrientes.

Por continuar con el trabajo de Rosenzweig, éste mantiene que: "Much of our thinking about company performance is shaped by the halo effect … when a company is growing and profitable, we tend to infer that it has a brilliant strategy, a visionary CEO, motivated people, and a vibrant culture. When performance falters, we’re quick to say the strategy was misguided, the CEO became arrogant, the people were complacent, and the culture stodgy … At first, all of this may seem like harmless journalistic hyperbole, but when researchers gather data that are contaminated by the halo effect – including not only press accounts but interviews with managers – the findings are suspect. That is the principal flaw in the research of Jim Collins’s “Good to Great”, Collins and Porras’s “Built to Last”, and many other studies going back to Peters and Waterman’s “In Search of Excellence”. They claim to have identified the drivers of company performance, but they have mainly shown the way that high performers are described.... For all their claims of voluminous data and rigorous analysis, their research is fundamentally flawed— and their conclusions about the drivers of company performance are unfounded".

De transparencia y departamentos de Comunicación

La transparencia es un elemento que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza con sus públicos de interés. Transparencia y confianza parecen estar íntimamente relacionadas. De hecho, ser transparente no es un fin en sí mismo para las empresas sino un medio para conseguir un entorno de confianza. Además, la revolución de las Nuevas Tecnologías incrementa esa necesidad de transparencia, al facilitar a los ciudadanos el acceso a mucha más información sobre las empresas que en el pasado. Aquellas organizaciones que se opongan a las nuevas exigencias del cambio tecnológico o que hagan caso omiso de ellas parecen tener un negro futuro. La creación de departamentos de Comunicación en cada vez más empresas es un paso importante hacia la transparencia, pero no suficiente. Hay que prestar también atención al tipo de información que esos departamentos trasladan a sus públicos objetivos, y buscar en ella datos cuantitativos y cualitativos que confirmen esa voluntad de transparencia que los departamentos anuncian.

¿Cuántas veces contactar a un potencial nuevo cliente?

Muy divertida la encuesta que Geoffrey James ha realizado entre los lectores de sus páginas en Bnet. Les ha preguntado qué número de contactos son necesarios para cerrar una venta con un potencial nuevo cliente, en un escenario B2B. El número de opciones a elegir era 3, 5, 7, 12 y 18. La mayor parte de las respuestas (35%) optaba por 7 contactos, pero la respuesta correcta era 12. James explica que la mayor parte de los comerciales, tras tres o cuatro contactos iniciales sin éxito, abandonan y se centran en nuevas oportunidades. El resultado es que acaban trabajando en un extenso número de potenciales nuevos clientes, con escasas posibilidades de cerrar un acuerdo; en lugar de centrarse en un número más pequeño de oportunidades, con mayores probabilidades de alcanzar una venta. Como normal general, no está mal, ¿verdad?

Las difíciles relaciones entre los diseñadores y sus clientes

¿Quién no se ha sentido alguna vez como el robot azul?